2012-04-16T17:17:55+02:00 lifetype-1.2.11_r7114 http://gps-plan.com/blog/rss.php?blogId=1&profile=atom Copyright (c) soporte tag:gps-plan.com,2012-04-16:3 2012-04-16T17:17:55+02:00

Se hacen planes de batalla para ganar al enemigo, aunque a veces solo sean “hay que tomar esa colina”. Se hacen planes de juego para derrotar al equipo contrario, aunque a veces solo ...

gsantos General Se hacen planes de batalla para ganar al enemigo, aunque a veces solo sean “hay que tomar esa colina”. Se hacen planes de juego para derrotar al equipo contrario, aunque a veces solo sean “poned el autobús en la portería”. Se hacen planes de viaje, aunque a veces improvisar de mucho mejor resultado. Se hacen planes de boda, aunque eso es lo más complicado, lo más estresante, y lo más parecido a un plan de batalla. Pero, ¿qué es eso de “hacer planes”?. La respuesta es pretenciosamente simple: Planificar es diseñar y detallar un conjunto de acciones a realizar para conseguir unos objetivos. Es una respuesta pretenciosa y engañosa porque esconde la realidad del problema. Porque planificar, amigos míos, es un problema de tres pares de narices, por decirlo suavemente. La realidad del problema de la planificación es doble, por un lado su complejidad, por otro su dinamicidad. Habitualmente aquello que se pretende planificar comporta un sinfín de variables y restricciones, casi nunca habrá sido formalmente descrito como un sistema de ecuaciones, e incluso en el caso de que lo haya sido, la complejidad se reflejará en un modelo que a duras penas sirve para empapelar una pared con símbolos matemáticos de lo más “kitsch”. En el mundo académico, estos problemas suelen definirse como nonconvex-MINLP (non convex Mixed Integer Non Linear Programming), dejo a quien esté interesado viajar a ese universo. Como este es un artículo orientado a la planificación en el mundo empresarial, nos centraremos en ese ámbito, en el que hay diversos niveles: planificación estratégica, planificación táctica, planificación operativa. Pues bien, aquí hablaremos de ésta última. En la planificación operativa el concepto de planificar se puede definir como “asignar los recursos más adecuados, en el momento más adecuado, a las tareas más adecuadas”. Que fácil, verdad? ¡Paparruchas! La complejidad sigue ahí, agazapada tras el “…más adecuado”. Sin embargo, pensareis, toda empresa que gane dinero (aunque cada vez queden menos) debe planificar sus recursos, así que no debe ser tan fiero el león como lo pinta el tipo este. ¡Wrooooong! ¡Dos minutos de expulsión! El problema de la planificación ha existido siempre, siempre ha habido ineficiencias, es como el mejor motor diesel, ¿sabéis que no llega a más del 45% de rendimiento?, o la distribución del agua, ¡en varios casos se pierde cerca del 40%!. Entonces, ¿cómo narices hace su trabajo un planificador, pongamos en una empresa que vende 5000 productos diferentes, que algunos los fabrica, otros los subcontrata total o parcialmente, con proceso de fabricación que involucra 10 operaciones, 100 máquinas, 400 operarios trabajando a turnos, y 10000 materias primas diferentes? Pues con dificultad, con experiencia, y sobretodo rompiendo el problema en partes más pequeñas que resuelven entre muchos en un baile encadenado de lo más divertido y estresante, ya que si uno solo de los danzarines pierde el paso, el resultado puede ser un hip-hop atragantado en lugar de un vals acompasado. Naturalmente, se ayudan de las más avanzadas técnicas de planificación de recursos, básicamente dos (prometedme no reíros): En algo tan clásico que ya se definió en los 60, el MRP, usan unos “sofisticados” (sic) programas, por ejemplo el módulo PP de SAP R/3, donde el complejo proceso de fabricación se suele simplificar al extremo: Para producir X pallets de botellitas de Agüita-de-la-Carmen necesito comprar Y millones de botellitas, Z metros de etiquetas, Y millones de tapones, y T toneladas de bolitas de anís. El resto…, el resto se queda en la realidad de fábrica, yo cumplo mis objetivos de venta, yo no compro en exceso más que lo que me piden, y el pollo con patatas que lo cocinen entre Planificación y Fábrica (los que se llevan los palos, vengan de donde vengan). En algo tan complejo como “Vale, ahora dime cuando macerar el anís y en que cantidad, cuantas cubas, como, cuando y con que columnas destilo el líquido madre, cuantas botellas envaso, con que presentación, en que envases, que hago con las promociones comerciales en que la etiqueta es diferente, cuantos turnos de personal debo contratar, venga, que tengo que programar la fabricación para vender lo que me dice el comercial que se venderá, ¿como lo hago?” Pues aquí, chavales, lo más habitual ha sido, y por desgracia sigue siendo en muchos casos, usar un programa que su padre nunca imaginó sirviera para todo lo que sirve. Señoras y señores, les presento al programa que sirve para freír una corbata y planchar un huevo, con ustedes, Mr Excel! Pues sí, en la tarea que suele ser más complicada, aunque pocos lo vean, donde el dinerito se escapa por ineficiencias y por lo difícil de resolver algo tan complejo sin que se te vaya de las manos, aquí resulta que la gente “tira de sudokus”. Desde aquí mi aplauso para los que trabajan en el departamento de Planificación de la Producción de cualquier empresa que siga viva, sé que pocos reconocen vuestra labor, solo os ven cuando algo falla. En su momento, aún hoy alguno lo defiende, se pensó que el módulo PP (o su hermano PP-PI en el área de procesos) sería la panacea. Pero se encontraron con dos problemas, uno estructural y otro de implantación, y me explico: A nivel estructural, las herramientas de un sistema básicamente transaccional y sin unos algoritmos de optimización lo suficientemente adecuados, llevaron a que lo máximo que se le podía sacar fuese “una ayuda a la construcción manual del plan de fabricación”, usando el famoso (y doloroso) “planning board”. Muchos de los planificadores lo hacían en Excel y “dibujaban” en SAP el resultado si la empresa los obligaba, pero seguían planificando en Excel. A nivel de consultoría, casi nadie desarrollaba un modelo de procesos y operaciones con el detalle necesario para planificar la fabricación real. Primero porque casi siempre el proceso de fabricación era complejo de narices, y segundo porque, por lo explicado en el punto anterior (el problema estructural), tampoco iba a poder sacarse nada útil, así que se quedaban en un modelo de procesos para costes, o como mucho un modelo de procesos para compras. Desde hace muchos años ha habido quien ha desarrollado soluciones para tratar tan complejo problema, y como reconozco ser parte interesada, me evitaré hacer ciertos análisis comparativos (aunque podría hacerlos en algún caso por lo que he ido viendo y viviendo). Por un lado, reconociendo la insistente y cruda realidad de que SAP PP “llegaba hasta donde llegaba”, el propio SAP sacó hace un decenio lo que llamó APO, un conjunto de módulos para abordar la complejidad de lo que es la optimización de la planificación (de aquí su nombre, Advanced Planner and Optimizer). En APO hay muchos módulos, con un éxito de implantación muy poco homogéneo, por muy diversas causas (que darían para otro artículo). Por el otro hay aplicaciones especializadas y específicas (Ortems, BOLD, Preactor, etc., no pretendo ser exhaustivo), muchas incluso anteriores a APO en más de diez años, que si bien tienen vocación universal, han pasado por varios vía crucis, el primero de ellos que las propias empresas cliente, el famoso “mercado”, estaban verdes cuando esas aplicaciones salieron al ring, ya que algunas empresas, agárrate que vienen curvas, aún planificaban con una libreta de cuadros y un lápiz con papel (una frase real: “es que si debo corregir una cantidad es fácil, giro el lápiz, borro con la goma, y escribo la nueva cantidad, con esos programas de ahora todo es muy complicado”). A ello le sumamos la burbuja de internet, el fallido proceso de absorción de algunas por fabricantes de ERP y SCM, el que en muchos países el mercado sigue verde a estas alturas de la película, etc. Sin embargo, el mayor problema siempre ha sido que, a diferencia del modelo SAP (en el que, reconozcámoslo aquí, que estamos “en familia”, es un modelo que debería llamarse ZAP), en las aplicaciones llamadas APS (Advanced Planning and Scheduling), el volumen de consultoría necesario para su implantación es muchas veces hasta 5 veces menor que “cualquier cosa que haya que hacer en SAP”. En realidad cuando el esfuerzo de implantación de un APS se “dispara” es porque para ponerla en explotación hace falta integrarse con SAP (bueno, con el ZAP que haya en la empresa en cuestión, para ser más exacto). Además, y eso es un poco un secreto a voces, dicen las malas lenguas que para implantar SAP APO…, también hay que integrarse con SAP R/3. Así que en muchos casos resulta que, siendo un APS una herramienta necesaria, no es “atractiva” para muchas consultoras, a menos que puedan vender servicios adicionales del tipo que sea. En estos momentos estamos en un entorno económico en que “cada céntimo cuenta”, y se hace no solo evidente y necesario, sino “imperativo” el planificar de manera óptima, usar los mínimos recursos posibles, en el momento más idóneo, para producir lo que es necesario producir, ni más (inmovilizado) ni menos (no venta). En estos momentos, quien se llevará el gato al agua en su sector de producción, será quien sea capaz de implementar “de verdad” un procedimiento de planificación de recursos que “funcione” (todos sabemos de casos en que siguen usando el Excel de toda la vida, todos sabemos que “el rey está desnudo”, todos sabemos que hay decisiones “en el hoyo 13”). El viento de la eficiencia, del más por menos, llegará a todas partes, incluso al mundo de la consultoría tecnológica y de procesos, aunque eso…, eso ya es otra historia. Gustau Santos Director de Consultoría de Global Planning Solutions tag:gps-plan.com,2011-07-04:2 2011-07-04T18:40:28+02:00

¿Por qué Dirección de RRHH sigue alejada de la Planificación de los Recursos Humanos? En un evento al que asistí hace ya un tiempo, donde ...

cger General ¿Por qué Dirección de RRHH sigue alejada de la Planificación de los Recursos Humanos? En un evento al que asistí hace ya un tiempo, donde se presentaban casos de éxito de empresas que, colaborando con el gobierno autonómico, habían realizado proyectos de optimización de la Gestión del Tiempo (básicamente en un aspecto cultural, no tecnológico), al finalizar las presentaciones me dirigí a la Directora de RRHH de una de las empresas , en concreto del sector productivo de Alimentación, y le pregunté qué Sistema de Planificación utilizaban. Su respuesta fue que no tenía idea, ni le interesaba y que ese tema dependía de operaciones. Los objetivos de la Gestión del Tiempo creo que sí están claros y compartidos por los diferentes actores involucrados: incremento de la productividad, conciliación laboral y social, flexibilidad horaria, reducción de costes, reducción del absentismo, igualdad,… Hay una pequeña pieza en el engranaje que es fundamental para conseguir los objetivos marcados. Esa pieza es técnica y es u na aplicación Software de Planificación Avanzada. Sin ella no podremos gestionar todas las variables implicadas y menos a futuro: Necesidades de cobertura de servicio, puestos de trabajo, modelo competencial de las personas, restricciones de convenio, sociales, diversidad personal, restricciones organizativas, empresariales, incidencias y absentismos, ciclos horarios, rotaciones, etc. Resulta que esta pieza especializada, además, se vincula con procesos clave de Recursos Humanos: Contratación, Bolsa de Trabajo, Cálculo de nómina, Portal del empleado, Control de Presencia, Presupuestación, Contabilidad analítica, etc. ¿Seguro que esta pequeña pieza no interesa a la Dirección de Recursos Humanos? Yo creo que sí... Y MUCHO !!! Para hacernos idea de la evolución que estamos viviendo respecto a la sensibilización de Recursos Humanos respecto a la Planificación, comentar que hace entre 3 y 5 años, cuando este tipo de proyecto levantaba interés en una organización, en el 90% de los casos el interés se generaba en Operaciones, Departamento de Planificación o similar (sí, aquellos que manejan un Excel o un conjunto de Excel en el que las organizaciones resulta que se juegan mucho dinero y mucha satisfacción o mejor dicho, insatisfacción de su personal). Menos de un 10% se generaba en Recursos Humanos. Actualmente, cuando se genera interés en una organización, ya en el 30% de los casos el origen es Recursos Humanos. No obstante, todavía estamos muy lejos de lo que considero debería ser una situación razonable.   Carles Ger Director Global Planning Solutions De    Asunto    Recibido    Tamaño    Carles Ger    RE: Después del día horribilis de ayer, hoy trabajo desde casa    11:06    26 KB